Cómo gestionar un equipo remoto sin agobiar ni agobiarse

Algo a lo que muchos nos hemos tenido que acostumbrar en el último año es a trabajar sin estar fisicamente presentes para nuestros compañeros; y esto conlleva cambios en nuestras rutinas de los que muchas veces no somos conscientes.

Además, si tienes que gestionar un equipo de gente, tienes que añadir a esos cambios las capas de responsabilidad (tu equipo cuenta contigo) y de tu habilidad para la consecución de lo prometido (sean objetivos o necesidades de algún miembro del equipo).
Seguramente hay cosas que ya hacíamos de manera natural y que entonces no hemos tenido que cambiar pero muchas otras las hemos ido aprendiendo a lo largo de este tiempo (por las buenas o por las malas).

Y yo os voy a relatar las mías.

La base

Los miembros de tu equipo no son tus "empleados" ni tus "subordinados" ni tus "ayudantes" .... son tus compañeros. Los mejores de toda la compañía, los más importantes para ti y viceversa.
El lider de un equipo de gente no es el más listo, el más habil o el más válido; es aquel al cual le han otorgado la responsabilidad de coordinar la consecución de unos objetivos o la responsabilidad del buen fin de una tarea o un area de trabajo.
Hay que tener esto clarísimo y hay que actuar como tal, ya que, aunque en persona el marcar una distancia o separación con los miembros de tu equipo se puede engrasar con colegueo y cerveceo al final de la jornada, en remoto puede producir rechazo o al menos que no haya un mínimo de confianza.

Los desafíos que vás a tener como responsable de un equipo.

• Confianza
  • Ya no es ver a cada uno de los miembros de tu equipo en su puesto de trabajo cada día.
• Comunicación
  • ¿Cómo vas a hacer para mantenerte al día de lo que sucede en tu equipo y manteneros mutuamente actualizados?
• Vínculo
  • ¿Cómo conseguir una relación con los miembros de tu equipo que fomente un ambiente de confianza y honestidad cuando solo os veis a través de una pantalla? Sobretodo si no os conocíais ya de antes.

3 cosas que se necesitan para afrontar los desafíos

Da igual que tipo de responsable de equipo seas: Director, CEO, intermedio, etc... si tu equipo no tiene estas 3 cualidades o no suceden estas tres cosas en algún momento la cultura empezará a fallar y tu equipo será abiertamente cordial y trabajador, pero la situación real solo se podrá ver en conversaciones privadas o controladas,sin ti.

1. Seguridad psicológica

¿Sabrías contestar si todos los miembros de tu equipo se sienten cómodos a la ahora de compartir contigo o delante de ti sus opiniones, lo que piensan o su feedback? ¿O se callan ciertas cosas por miedo o duda?

No es algo fácil de saber o de comprobar y además es de los más importantes factores para un equipo que no funciona bien. El primer paso para evitarlo es dar ejemplo y ser honesto y abierto en la comunicación con el equipo y mostrarse dispuesto a equivocarse o a que te rebatan.
Como equipo, todos debemos estar dispuestos a proponer y debatir cualquier idea o tarea y a asumir que si algo no funciona o no está siendo bueno para el equipo o la compañía pueda ser descartado o mejorado, sin tomarselo personal. En el ambiente laboral en muchas ocasiones las personas pueden sentirse avergonzadas o incluso asustadas de dar su opinión debido a ciertas reglas no escritas o costumbres acerca de la jerarquía, la impresión que podemos causar en los demás.
No pasa nada por desafiar el status quo de vez en cuando.

Cada equipo es distinto y no hay una fórmula mágica para lograr esto pero el primer truco es, como decía, dar ejemplo y mostrarte abierto ser el que hace la pregunta tonta, o la propuesta más loca.

2. Esfuerzo en la comunicación

Como responsable de equipo debes asegurarte que es fácil comunicarse contigo y recibir respuestas, por supuesto, porque sino las otras personas dejarán de hacerlo. A todos nos suenan ejemplos de noticias o temas importantes que llegan a tus oidos desde otro departamento o te acabas enterando por un email de terceros.
Entonces, ¿cuanto esfuerzo le cuesta a un miembro de tu equipo darte feedback, salir de alguna situación o darte información que de otro modo no te enterarías o con la que no estás de acuerdo? Gestionando un equipo en remoto te interesa que todo esto sea lo más accesible y fácil posible porque sino nunca pasará.

Sydney Yoshida, comentó en un estudio de 1989 que cuanto más alto estás en la jerarquía de responsabilidad menos visibilidad tienes sobre los problemas reales de los miembros del equipo, y le llamó el iceberg de la ignorancia.

Por supuesto el clima de la comunicación debe ser de confianza y que nadie se pueda sentir estresado en esa situación.

3. Beneficio

Como responsable de un equipo se reciben muchas peticiones y necesidades por parte de los miembros, a veces sobre uno mismo, sobre algún proceso, sobre otros departamentos...si han superado el posible estrés o esfuerzo que supone la comunicación remota, es importante asegurarse que ha valido la pena y cumplir con lo que espera esa persona. Las consecuencias de no hacerlo son virales y llevan a que al final cuando necesiten esa ayuda, o transmitir cierta información el pensamiento será: "¿para qué?".
A partir de aquí quienes más salen perdiendo son el propio responsable y el equipo en global.
El mejor modo de cumplir con tus compañeros acerca de esto es definir en el momento que acción corresponde a la comunicación o feedback recibido, llevarla a cabo y demostrar a esa persona que has cumplido con tu cometido.

---

Cuando estas tres premisas se producen de manera continua, considero que no se hace tan duro pasar de una gestión presencial a una remota o semi-presencial. Pero bueno, eso es la teoría que luego hay que poner en práctica día a día.

¿Cómo ser un buen lider para un equipo remoto?

No es que esto se pueda reducir a ejecutar unos simples puntos pero considero que estos son los que más rápidamente marcarán una diferencia.

1:1s son importantes e innegociables

Los 1:1 son el espacio en que cualquier miembro del equipo puede plantear cualquier tema directamente contigo en privado. Los 1:1s no son un sustituto de las reuniones operativas, de las de status ni los dailys sino que son para hablar de las personas, de su estado de ánimo, su confianza y sus preocupaciones.

La periodicidad de los 1:1s puede variar en función del tipo de trabajo incluso de la urgencia y volumen de cosas a comunicar en la misma. Es importante programarlas y que haya una periodicidad por defecto pero también todos deben ser conscientes que se pueden hacer 1:1s no previstos cuando haga falta.

También tiene ventajas para el responsable de equipo, porque es el lugar ideal para dar feedback a sus compañeros de manera privada evitando crear inseguridades o que parezca que se está desautorizando a alguien.

Recomendaciones para 1:1s remotos:

• Programa los 1:1s de modo que esté claro para todos cuando van a realizarse.
• Nunca canceles o re-agendes (salvo cataclismo o acuerdo mutuo)
• Pon la cámara siempre, es más facil crear un vínculo cuando estas viendo a la otra persona.
• Cede la conducción del 1:1 pero ve preparado con tus propias preguntas o temas a tratar.
• Esta reunión no es para hacer status o reporting.
• Intenta ponerte en el lugar de la otra persona y abrir camino, tu "superpoder" como responsable de equipo no es el de imponerte sino el de ayudarles más. A veces es más fácil mostrar primero que tu compartes problemas con tus compañeros que esperar que ellos tengan la necesidad de contartelos.

Reuniones de equipo efectivas

La clave para saber si una reunión ha sido efectiva o no es preguntar a todos los participantes si ha sido una buena inversión de tiempo. Lo cual es fácil de decir pero nada fácil de conseguir:

• Tener una agenda común o al menos que al principio de la reunión todos puedan proponer los temas que quieren tratar. Es mejor eso que luego haya quejas de que era esa reunión que podría haber sido un email.
• Las reuniones son para todos, no para el responsable.
• Las acciones que se decidan en la reunión deben tener un responsable y repasarse en las futuras para asegurarse del cumplimiento.
• Incentiva el reconocimiento de los logros del equipo o de los miembros.
• Siempre tomar notas y ponerlas en común.
• No se si siempre o solo de vez en cuando, preguntar si la reunión sigue siendo efectiva.

El equipo debe estár alineado con unos objetivos definidos

Trabajar en base a objetivos en vez de en base a tareas (mecánicamente) tiene ventajas pero la más importante es que los miembros del equipo puedan hacer su trabajo de manera autónoma y responsable. Es el mejor modo de aprovechar su experiencia y sus habilidades en mi opinión. Esto aumenta, normalmente, el nivel de satisfacción y su compromiso; si además han sido participes de la definición de los objetivos, se fomenta su empoderamiento lo cual aportará motivación.

Los expertos dicen que en 7 días olvidamos la mayoría de lo que se nos dice o se nos cuenta, asi que es importante tener un lugar de consulta de estos objetivos y su evolución; deberse a ellos y vigilarlos es lo que más estructura le dará a un equipo; debe ser el principio rector del equipo.

Para mantener vivos estos objetivos y gestionar su consecución va a hacer falta mucha comunicación entre todos los miembros, a todos los niveles; y esta comunicación acaba acercando al responsable de equipo con el resto de miembros y viceversa.

OFFTOPIC: Normalmente esta comunicación sucede en reuniones pero idealmente debería ser más asíncrona y más orgánica.

Volviendo al tema de los objetivos, para un equipo autónomo y responsable lo más efectivo es tener un ojo siempre en los objetivos definidos y cuales se están afrontando prioritariamente o en relación a una tarea en concreto. Y ser consecuente con ello. Si, en una ocasión, el responsable comunica que algo en concreto es importante y no vuelve a salir en el futuro como prioridad, al final lo que estaba queriendo decir es que ese algo en concreto no era tan importante.
Y aquí podríamos entrar en el debate de si lo urgente debe ir por delante de lo importante o al revés.

---

Consejos finales para uno mismo

Durante este tiempo me he ido dado cuenta de ciertas cosas, que igual parecen obvias, pero que suceden cuando pasas de gestionar un equipo en una oficina a un equipo remoto o híbrido. (o al menos a mi me han sucedido)

Ajustarte a la situación o al contexto del equipo. No hay un checklist efectivo de como dirigir un equipo remoto; dependerá de lo que esté sucediendo en la compañía, de como sean los perfiles que lo componen, incluso del momento en que te pille....no te extrañe que tengas que virar radicalmente respecto a tus conviciones.

Maker's schedule vs Manager's schedule. Esto, que siempre ha pasado en gestión de equipos, se verá aumentado si el objetivo es dirigir un equipo remoto asincróno, autónomo y responsable. Esta responsabilidad te obliga a gestionar mucho mejor tu agenda y a tener más tiempo para ver la situación y pensar en las decisiones que puedan venir. Físicamente presentes esto a veces se puede "torear" mejor; en mi caso la gestión remota entró como una inundación en mi agenda y he tenido que marcar límites y reservar momentos para concentrarme.

Interrupciones y huecos entre reuniones. Dos situaciones muy habituales que si físicamente ya eran un incordio en remoto más aún.
Yo personalmente, recomiendo inhabilitar las notificaciones (todas) en esos momentos de concentración o cuando se esté atendiendo a alguna reunión (me falta predicar con el ejemplo en esto).
Los huecos entre reuniones son el momento ideal para tareas no urgentes que siempre vamos dejando de lado por lo importante, pero tienen que estar planificadas y tener un objetivo claro. Lo que me ha funcionado a mi es no dejarlas a la improvisación sino decidir al inicio del día a que voy a dedicar cada uno de los huecos.

Cuanto más llena de reuniones esté tu agenda más tendrás que ser responsable respecto a las de los demás. No se si necesita mucha explicación esto, pero algo que considero buena idea es intentar que los demás no vean las reuniones como un tiempo improductivo. Para ello, además de organizarlas bien, como decía antes, ayuda el escoger el momento adecuado, así que pregunta a cada uno en los 1:1 cual es por lo normal el mejor momento para colocar una reunión/charla. Habitualmente, si la intención es no interrumpir procesos, las mejores horas son justo despues de alguna parada para comer o al principio del día.

Estate disponible para el equipo. Y esta frase tiene dos significados:

• que no haya que "pedir audiencia" con semanas de antelación.
• se un aliado presente siempre que te lo reclamen o siempre que notes que lo necesitan.

---

Nadie dijo que esta transición iba a ser fácil o rápida pero estoy convencido de que será para bien.
Me encantará saber cómo la llevais vosotros.